 |
| Windroos |
Deze ouderwetse uitdrukking komt voor in het nummer Windroos op de cd De zee roept van Meindert Talma. In 2011 verschenen op het Excelsior-label. Meindert Talma verwerkt in dit liedje een interview met een oude zeerot. Die vertelt hoe hij in zijn element is gekomen. Dat was niet de bedoeling van die zeerot. Om daarover te vertellen. Maar onbewust geeft hij een perfect voorbeeld van 'het' verhaal van sir Ken Robinson. Die zich op het standpunt stelt dat het in de 21ste eeuw nog belangrijker wordt om mensen in hun leven en werk dat te laten doen waarbij zij zich comfortabel voelen. Waarin ze gewoon goed zijn. Waarbij ze zich op hun plek voelen. Waarin ze af en toe iets ervaren wat een andere wetenschapper (Mihaly Csikszentmihalyi.) flow heeft genoemd. De belangrijkste reden daarvoor is volgens sir Ken dat we als samenleving vooral of juist behoefte hebben aan mensen die creatief zijn. Juist nu. In een tijd waarin we wereldwijd grote problemen dienen op te lossen. Dat kunnen we in zijn visie het best met mensen die 'lekker' bezig zijn. In hun element zijn. Die de (ouderwetse) zin "dat is een kolfje naar mijn hand" uitspreken. Omdat ze weten dat ze dan doen waarin ze goed zijn. In hun werkzame leven en in hun vrije tijd.
Toen mijn vader en moeder merkten dat ik het nergens uithield, werd ik aan tafel geroepen en toen zei mijn vader: 'Nou gaan we eens rustig samen praten.' Hij zegt: 'Je mag wél naar zee maar wij hebben besloten: dan moet je eerst naar de opleiding, want we willen hebben dat er wat van je terechtkomt. Ik zeg: 'Oh, maar dat vind ik helemaal niet erg!' Maar dat was een kolfje naar mijn hand.
De cd is - by the way - een van dé voorbeelden om te laten zien dat digitale muziek (of geschriften) in the end toch slappe aftreksels zijn van the real thing.
Navrant is wel dat de zoon van de zeerot - die in dit nummer aan het woord wordt gelaten - niet in zijn element zit. En Meindert Talma - die wel in zijn element zat en zit - lastigviel door hem via de rechtbank te verbieden de stem van zijn vader te gebruiken in de Windroos. De rechter koos wijselijk geen partij, maar triest is wél dat dit nummer feitelijk niet meer bestaat. Alleen voor degenen die de cd kochten voordat die geldbeluste zoon meende een kunstenaar in zijn integere werk te moeten dwarsbomen.
Who's in control?
Revolutionair?
Revolutionair in de zin dat het veel zekerheden omver schopt. De belangrijkste is dat hij ons onderwijssysteem - waarin de nadruk gelegd wordt op vakken, testen en jongelui klaarstomen voor dé arbeidsmarkt - genadeloos onderuit haalt. En impliciet zegt hij hetzelfde over 'het bedrijfsleven'. Beiden zouden de richting moeten verleggen. Om leerlingen en medewerkers dat te laten doen of leren ontdekken waarin ze van nature goed zijn. Laten ontdekken waarin ze goed zijn en zich daarin verder bekwamen; op toeleggen.
Dat is niet alleen goed voor de mensen zelf. Want dan doen ze dingen waar ze gewoon goed in zijn, waar ze iets mee hebben, waarbij ze zich goed voelen. Maar ook vanuit het bedrijf of de regering bekeken zullen mensen die in hun element zijn creatiever zijn. Meer toegewijd. Doen die mensen dingen die ze vanuit zichzelf gewoon graag doen. Heb je geen oneindige reeks HRM-instrumenten nodig om ze bij de les te houden.
Een voorbeeld - de bibliotheeksector
Creatieve teams
Uiteindelijk zal het er om gaan dat bedrijven er in slagen de medewerkers binnen hun organisaties dat te laten doen waarbij ze zich thuis voelen. Niet als therapie. Of ander zacht, wollig gedoe. Nee, juist uit welbegrepen (economisch) eigenbelang. Naarmate medewerkers meer in hun element zijn zullen ze beter presteren. Toegewijd zijn. Hun schouders er onder willen zetten. Creatiever zijn. Waarde toevoegen aan de missie en visie van de instelling, bedrijf en organisatie. Hetzelfde gaat natuurlijk ook op voor de privé sfeer.
Drie sleutelkenmerken
Zijn stelling is dat creatieve teams samen meer bereiken dan individuele personen. Ze verenigen drie sleutelkenmerken van intelligentie. Ten eerste zijn creatieve teams divers. Ze bestaan uit heel verschillende soorten mensen met verschillende maar elkaar aanvullende talenten.
Ten tweede zijn creatieve teams dynamisch. Diversiteit van talent is belangrijk, maar het is niet genoeg. Tijdens het creatieve proces vullen (de deelnemers) hun sterke punten niet alleen aan, maar compenseren ze elkaars zwakke punten. De leden weten elkaar uit te dagen als gelijken en vatten kritiek op als stimulans om er een schepje bovenop te doen.
Hij noemt in dit verband de kernregering van en rondom president Abraham Lincoln. Die nadat hij verkozen was al zijn mededingers naar zijn positie in zijn regering opnam. Binnenskamers ging het er hard aan toe. Men bevocht elkaar van harte, maar uiteindelijk werd zo al pratend het beste compromis tot stand gebracht:
Met een gelijkmoedigheid die je je in de huidige Amerikaanse politiek nauwelijks voor kunt stellen, bracht hij dit team samen. Er werd onophoudelijk en vaak fel gediscussieerd. Wat ze in hun samenwerking echter ontdekten, was dat ze hun afwijkende opvattingen om konden smeden tot een robuust nationaal beleid, waardoor ze het land met de inspanning van hun gecombineerde wijsheid door zijn hachelijkste periode loodsten (pagina 128).
Organisaties zijn uniek
En dat zijn ze doordat in elk bedrijf of organisatie door omstandigheden andere mensen rondlopen. Met andere kenmerken, kwalificaties, hebbelijkheden, nukken enzovoorts. De revolutie zal inhouden dat directies zich gaan realiseren dat dit een fact of life is. Je zit als management 'opgescheept' met de medewerkers die je hebt. Tot nu toe was vaak de houding om die mensen te plooien in modellen, profielen of hoe je ook wilt noemen waarmee je als bedrijf 'de oorlog' denkt te winnen. De omslag die Ken Robinson bepleit is dat je (veel) meer uitgaat van de populatie die je aan boord hebt. Met je (bedrijfs)bootje zul je het met je crew moeten doen. En die bemanning kun je niet standaardiseren. Ook al zou je dat willen. Mensen via cursussen, POP of PAP-gedoe brengen naar dat punt waar het bedrijf het meeste profijt van heeft. Ken Robinson zegt impliciet dat dat circus in the end niet zal werken. Ga liever uit van de natuurlijke waarde(n) die jouw unieke medewerkers meebrengen. En laat hen excelleren in datgene waar ze van nature goed in zijn. Plooi het werk zodanig om je unieke medewerkers heen waardoor ze zoveel mogelijk in hun element zijn of blijven.
Dat levert natuurlijk problemen op. In traditionele bedrijven. Maar vooral in organisaties die zich in een sterk veranderende wereld bewegen. Zoals een Openbare Bibliotheek in de mediawereld. Binnen die sector werken veel mensen die momenteel (en vooral straks) iets moeten doen waarvoor ze (lang geleden) niet zijn binnengehaald. In voorkomende gevallen zullen medewerkers die niet mee kunnen of willen naar de uitgang begeleid moeten worden. Niet als hardvochtige maatregel. Nee, eerder in de geest van sir Ken. Om hen (opnieuw) te laten ervaren dat ze binnen die veranderende bibliotheek niet langer in hun element zijn. Mogen zijn. Kunnen zijn.
Nog een misverstand
Binnen de Openbare Bibliotheeksector wordt een discussie gevoerd over de toekomst. Welke richting moet dit eerbiedwaardige en (nog steeds) gerespecteerde instituut inslaan? Waar veel zekerheden omvallen en nog lang niet duidelijk is wat de toekomstige rol van de bieb kan of zal zijn. Of er een toekomst is?
Op landelijk niveau wordt ingezet op landelijke ontwikkelingen. Natuurlijk. Zo werkt dat. Creëer een landelijk bureau of organisatie (commissie!) en dan krijg je landelijke diensten, beleidsstukken, visies. Deze landelijke trend wordt aangestuurd en aangevuurd door de landelijke politiek. De bibliotheeksector wijkt wat dat betreft niet af van andere sectoren. Denk aan dé politie, het onderwijs, dé zorg. Ga op landelijk niveau regie voeren en probeer via oekazes en een breed spectrum aan maatregelen alle organisaties die het échte werk in de praktijk op lokaal niveau moeten uitvoeren te stroomlijnen. Voor te schrijven wat ze wel en niet moeten doen. Bang dat de ene school anders zou (gaan) werken als anderen.
Dit denken - centraliseren, voorschrijven, controleren tot in het belachelijke - staat volstrekt haaks op de trend en visie die sir Ken Robinson (én veel anderen) bepleit. Ga uit van de bedrijven, instellingen en organisaties zoals ze zijn. Een toevallig ontstaan samenraapsel van mensen. Met uiteenlopende kwaliteit. Benoem als overkoepelend orgaan enkele, globale randvoorwaarden, geef ze een zak geld, laat ze hun gang gaan (het zijn tóch professionals) en controleer achteraf alleen op hoofdlijnen. En laat los dat in heel Nederland dé bieb, of hét politieteam, of dé school hetzelfde is. Kan zijn. Zal zijn.
Nee, snap dat een land dat de komende decennia voor grote problemen staat (die opgelost moeten worden) behoefte heeft aan creatieve mensen. En die functioneren het beste als je in zijn hun element laat, snapt dat elk creatief team anders is en dat standaardisering niet kan. Sterker, dat dat haaks staat op een creatieve kenniseconomie.
Een voorbeeld uit de praktijk
De gedachte erachter - om dit op een hoger niveau te maken of te doen - lijkt logisch. Het bespaart tijd. Kan efficiënter gedaan worden. Heeft meer kwaliteit, want op een hoger niveau werken betere mensen. Professionals, tóch?
Maar in de praktijk werkt het niet. Ten eerste omdat het té ver afstaat van de praktijk. Een provinciale of landelijke app leidt tot voor de hand liggende, niet sprankelende tips, obligate suggesties.
Maar de belangrijkste kritiek is dat zo'n app de lokaal aanwezige kennis als het ware ontkent. In elke bibliotheek lopen mensen rond die in staat zijn dagelijks een relevante tip te geven. Een tip die beter aansluit bij wat in de buurt speelt of leeft. Maar vooral is het een manier om medewerkers van die bibliotheek uit te dagen iets met hun element te doen. Laat anderen delen in wat die medewerkers fascineert, bezig houdt. In elk team zitten (als het goed is) uiteenlopende 'visies'.
Een tip - zoals het ook kan
Ken Robinson kan niet alleen goed vertellen (TED!). Maar ook schrijven (pagina 155)
OF
OF (speciaal voor onze politici)
Op basis van decennialang veldwerk ben ik er rotsvast van overtuigd dat de beste manier om het onderwijs te verbeteren niet bestaat op een focus op het vakkenpakket of de beoordeling, hoe belangrijk die ook zijn. De krachtigste manier om het onderwijs te verbeteren, is investeren in de verbetering van het lesgeven en de status van fantastische docenten. Fantastische scholen zonder fantastische docenten bestaan niet. Maar er bestaan wel genoeg slechte scholen met stapels voorgeschreven vakken en bakken vol standaardtests.
 |
| Michel de Montaigne |
In de Nederlandse wikipedia wordt essay als volgt omschreven
Een essay is een beschouwende prozatekst of een artikel voor krant of tijdschrift, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen. In het Engels verwijst de term meer in het algemeen naar een opstel of betoog. De Nederlandse betekenis komt echter van het Franse 'essai', wat zoiets betekent als probeersel. Tegenwoordig wordt het woord ook in Nederland nogal eens in de Engelse betekenis gebruikt, maar het gaat hier dus in principe om twee verschillende categorieën. De schepper van dit literaire genre was Michel de Montaigne die in 1580 zijn 'Essais' publiceerde.
Ken Robnsons boek voldoet aan beide criteria. Hij lult - om het populair te zeggen - niet uit zijn nek. En hij probeert wat. In de hoop dat mensen over zijn gedachten gaan nadenken.
Heel bewust schrijft hij niet voor hoe organisaties of mensen in hun element kunnen komen. Tot achter de komma voorschrijven hoe dat moet. Of zou kunnen. Dat leidt uiteindelijk tot niets. Elk bedrijf, elk persoon is uniek. En zal zelf moeten ontdekken wat hij hun past. Elke instelling, elke persoon, elke bieb zal het zelf moeten doen. Zelf het proces doorlopen om te ontdekken hoe hun medewerkers in hun element kunnen komen. Om er lokaal iets van te maken. Binnen een provinciaal of landelijk netwerk. Uiteraard. maar met eigen accenten en tips. Niet opgaan in een landelijke retailformule. Zonder kraak noch smaak.
In 2012 zal een nieuw boek van Ken Robinson uitkomen. Een soort opvolger van Het element. Toch zal dat boek (Vind je element) - hem kennende - geen how-to- ??? worden of zijn. Dat zou haaks staan op zijn eigen goedachtengoed. Het werkt niet als je tips van anderen overneemt. Je moet het uiteindelijk zelf ervaren, zelf doen.
In het Volkskrant magazine van zaterdag 10 maart 2012 geeft journalist Jeroen Smit (van De prooi) in de rubriek 17 vragen aan ... als volgt antwoord op de vraag:
Wat is de beste beslissing die je ooit hebt genomen?
Ik heb in de jaren tachtig bedrijfskunde gestudeerd in Groningen en ben daarna een tijdje werkzaam geweest als bedrijfsconsultant. Ik verdiende goed geld, reed in een mooie leaseauto, maar was doodongelukkig. In 1989 besloot ik mijn droom te volgen, te gaan schrijven en journalist te worden. Nog steeds mijn beste beslissing ooit.
Ben je goed in je vak?
Dat moet je nooit over jezelf zeggen. Maar ik geloof wel dat ik nu doe wat ik moet doen. Dat dit het juiste vak is voor mij.
In dezelfde Volkskrant staat op de achterzijde waarin ingegaan wordt op de toneelproductie van De prooi (!) een interview met Midden Oosten-deskundige Petra Stienen (Dromen van een Arabische lente). Afkomstig uit een arbeidersmilieu in Limburg. Op de vraag hoe ze zich aan haar milieu kon 'ontworstelen' zegt ze:
Maar ik denk wel dat iedereen een talent heeft waarmee ze hun eigen leven kunnen vormgeven. Het vergt misschien wat meer moeite om erachter te komen, maar als je mensen echt ondervraagt over hun diepste wensen, komt dat boven.
En over de steun van familieleden, de omgeving
Het kunnen leerkrachten, familieleden, buren, vrienden of hun ouders zijn, dat soort sociaal kapitaal. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn. () Het gaat om de kleine gebaren. In Nederland zijn we geneigd dit soort zaken te institutionaliseren. Dat we ingewikkelde instanties oprichten om mensen hierbij te helpen. Dat is helemaal niet nodig.
Ken Robinson noemt dit soort 'sociaal kapitaal' mentoren.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten